Thay đổi cơ cấu tổ chức là nỗi ám ảnh lớn nhất đối với hầu hết các CEO bởi chúng vừa là bài kiểm tra năng lực của nhà lãnh đạo vừa tác động lên hầu hết mọi khía cạnh của công ty.
Chỉ có 25% các sáng kiến về quản trị sự thay đổi đem lại thành công cho tổ chức – với điều kiện được áp dụng trong thời gian dài, theo Havard Business Review. Trong lĩnh vực tài chính, tỷ lệ này thậm chí còn thấp hơn, theo Margaret Keane – Chủ tịch, CEO của Công ty tài chính Synchrony Financial. Công ty này vốn được tách ra từ mảng tài chính của quỹ đầu tư General Electric (GE) Capital Margaret Keane.
Cách đây bốn năm, khi còn là CEO của quỹ đầu tư GE Capital Retail Finance, Keane đã đề xuất ý tưởng tách bộ phận tài chính bán lẻ do mình quản lý thành một công ty con được giao dịch công khai với tên Synchrony Financial.
“Đó là một thách thức vô cùng lớn”, bà nhớ lại. Tổ chức non trẻ này khi đó phải học cách thích nghi với một loạt thay đổi, từ tuyển dụng, xây dựng thương hiệu, marketing,… với thời gian gấp rút (chỉ trong 12 tháng) để hoàn tất mọi việc trước khi IPO, và 18 tháng kể từ thời điểm IPO cho đến khi hoàn toàn tách khỏi GE.
Dưới đây là bốn bài học mà Margaret Keane rút ra được từ khi chèo lái Synchrony Financial:
Hỏi, lắng nghe và minh bạch với nhân viên
Một trong những việc đầu tiên mà Keane cùng ban lãnh đạo công ty bắt tay vào làm là cùng ngồi lại với nhân viên và lắng nghe mọi phản hồi của họ. Hằng tháng, công ty tổ chức các cuộc họp có mặt đầy đủ ban lãnh đạo với toàn thể nhân viên để thảo luận về những vấn đề liên quan đến phương hướng lãnh đạo, các hoạt động trong công ty, chế độ phúc lợi cho nhân viên, chính sách tuyển dụng…
“Chúng tôi hỏi về những kỳ vọng lẫn lo lắng của nhân viên. Chúng tôi tạo ra một hòm thư có tên Ask Margaret để bất kỳ nhân viên nào cũng có thể trực tiếp gửi các câu hỏi ẩn danh cho lãnh đạo”, Margaret Keane nói. Nhờ vậy, bà phát hiện ra, khi nhân viên hiểu được tầm nhìn của công ty thì họ lại bắt đầu lo lắng về sự nghiệp cá nhân cũng như quan tâm đến các chính sách, đãi ngộ của công ty, chẳng hạn: Tiền lương có được trả vào cùng ngày như lúc họ làm ở GE hay không? Các nhân viên có bị giảm số ngày nghỉ không? Gói bảo hiểm sức khỏe có bao gồm cả bác sĩ và bệnh viện trong đó không?…
Ở chiều ngược lại, ban lãnh đạo cấp cao cũng chia sẻ phương hướng điều hành công ty cũng như cách phục vụ khách hàng tại những cuộc họp trực tiếp với các nhân viên trên toàn cầu.
Được biết, công ty này hiện có hơn 1.000 nhân viên làm việc tại cá công ty đối tác nên họ “cần đảm bảo mỗi nhân viên đều cùng nhận được thông báo trực tiếp từ ban lãnh đạo, không chỉ thông qua email”. Điều đặc biệt là những thông báo này còn được những người đứng đầu công ty giải thích cặn kẽ về nguyên do cũng như nội dung thực hiện nhằm “loại bỏ mọi hiểu lầm hay tin đồn thất thiệt có thể xảy đến”.
Tính minh bạch mà điều mà Synchrony Financial luôn hướng tới.
Sáng tạo trong khi phát huy giá trị kế thừa
Thời gian đầu, khi công ty mới tách khỏi GE, bà Keane thường xuyên nhận được những câu hỏi đại loại: Làm thế nào công ty có thể gìn giữ những di sản của GE trong khi đang theo đuổi những mục tiêu mới với danh nghĩa là một công ty độc lập? Để giải đáp thắc mắc này, Keane đã hỏi họ những câu chứa đựng yếu tố cảm xúc, ví dụ: Điều gì thôi thúc bạn đến công ty làm việc mỗi ngày? Những từ nào gợi lên niềm đam mê mà bạn cảm nhận từ tổ chức? Những giá trị nào thúc đẩy bạn tiến lên? Điều gì khiến bạn tự hào…
Sau khi thu thập được những câu trả lời ẩn danh của các nhân viên, ban lãnh đạo nhanh chóng nhận ra, chìa khóa để tạo nên nền văn hóa riêng biệt của mình chính là nắm bắt được những tham vọng đã tồn tại trước đó. Chính chúng là lực hấp dẫn thu hút mọi người tìm đến công ty lúc đầu. Và điều mà Synchrony Financial cần làm hiện giờ là phát huy những giá trị kế thừa đó bên cạnh việc sáng tạo ra những giá trị văn hóa mới trong công ty.
Cởi mở để thấu hiểu nhân viên
Những điều có ý nghĩa đối với một tập đoàn 300.000 người như GE không nhất thiết cũng có ý nghĩa với một tổ chức 10.000 người. Đây là một trong những phản hồi ẩn danh mà bà Keane nhận được và chúng giúp bà nhận ra nhiều điều.
Khi nghiên cứu sâu hơn về bộ máy nhân viên, Keane hiểu rằng tổ chức non trẻ của họ rất khác so với một GE 100 năm tuổi, do đó họ cần tạo ra nhiều sự thay đổi về mặt chính sách lẫn một nền văn hóa riêng biệt. “Chúng tôi rời khỏi một tổ chức lớn được vận hành theo mô hình dành cho tất cả mọi người (one-size-fits-all)”, bà nói. Nên ngay khi Synchrony Financial được tách ra, ban lãnh đạo đã sớm tập trung vào từng cá nhân. Cụ thể, “chúng tôi phân tích nhu cầu của nhiều nhóm nhân viên khác nhau. Một chính sách dù nghe có vẻ tốt nhưng nếu chúng không cải thiện được cuộc sống của nhân viên thì chúng cần được cải tiến”, bà nói.
Ngoài ra, một bài học lớn mà Keane rút ra là không nên nghĩ rằng bản thân mình hiểu được giá trị của người khác. Đây là sai lầm không ít CEO mắc phải. Họ cần phải cởi mở hơn, tương tác trực tiếp với nhân viên nhiều hơn mới có thể tạo ra những sự thay đổi có giá trị cao trong tổ chức.
Vui vẻ có chừng mực
Trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi, chúng ta rất dễ tập trung hoàn toàn vào công việc. Tuy nhiên, ưu tiên tập trung vào con người vẫn là quan trong hơn tất thảy. Keane chia sẻ, khi kế hoạch tách khỏi công ty mẹ được thực hiện thành công, một lãnh đạo cấp cao của Synchrony Financial đã hỏi bà: “Mọi người đã làm việc chăm chỉ, khi nào thì công ty tổ chức tiệc ăn mừng sự kiện này?”.
Theo Keana, mỗi nhà lãnh đạo đều có những mong muốn tạo cảm giác vui vẻ hơn trong công việc, điều bạn cần làm là tạo điều kiện cho chúng phát triển, tất nhiên là trong khuôn khổ cho phép. Luôn có một mối nguy khi nhà lãnh đạo cố gắng khai thác quá mức văn hóa doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo không nên lo ngại sự thay đổi là công thức tạo ra sự hỗn độn trong tổ chức. Đó có thể là cơ hội tăng cường tính gắn kết và năng suất làm việc cho nhân viên đồng thời giúp tổ chức được minh bạch hơn, ban lãnh đạo quan tâm ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc để từ đó vạch ra tầm nhìn đúng đắn cho công ty trong tương lai.
(Theo Doanh nhân Sài gòn)
