Hành vi tổ chức (Organizational Behavior) là khoa học nghiên cứu và ứng dụng những kiến thức về cách mỗi cá nhân hay đội nhóm cư xử trong một tổ chức. Môn khoa học này tiến hành phân tích mối quan hệ giữa một hoặc nhiều người với cá nhân, đội nhóm, toàn bộ tổ chức cũng như hệ thống xã hội. Mục đích của “Hành vi tổ chức” là hình thành và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp hơn bằng việc đạt được mục tiêu của con người, tổ chức và xã hội.
Từ định nghĩa trên, bạn có thể thấy Hành vi tổ chức nghiên cứu về nhiều chủ đề đa dạng như: cách cư xử của con người, khả năng lãnh đạo, sự thay đổi, hành vi tập thể, vv… Tuy nhiên trong bài viết này chúng ta sẽ chỉ tập trung vào một vài nội dung của Hành vi tổ chức: các nhân tố, mô hình, hệ thống xã hội, phát triền tổ chức, môi trường làm việc, sự học hỏi, và sự thay đổi.
CÁC NHÂN TỐ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Mọi tổ chức đều hình thành dựa trên những nền tảng căn bản như triết lý, giá trị, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức ấy. Từng yếu tố này lần lượt thúc đẩy văn hóa của tổ chức nhằm tạo nên các cơ cấu tổ chức khác nhau- dựa trên mối quan hệ xã hội hoặc các nguyên tắc. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định phong cách lãnh đạo, phương thức giao tiếp và hành vi đội nhóm trong một tổ chức. Văn hóa này còn giữ vai trò là động lực thúc đẩy để nhân viên nâng cao chất lượng lao động. Nhờ có văn hóa, tổ chức nâng cao được chất lượng làm việc, sự hài lòng của mỗi cá nhân, sự thăng tiến và phát triển của mỗi thành viên và toàn bộ tổ chức. Các nhân tố trên kết hợp lại với nhau để tạo nên mô hình hoặc khuôn khổ nền tảng để tổ chức hoạt động.
CÁC MÔ HÌNH CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
Có bốn mô hình hoặc khuôn khổ chính để tổ chức vận hành: Độc đoán, Giám hộ, Hỗ trợ và Đồng tâm hiệp lực.
- Độc đoán chuyên quyền – Mô hình này phát triển trên cơ sở lấy quyền lực làm trung tâm. Các nhân viên theo đó sẽ có xu hướng tuân thủ và phụ thuộc vào sếp của họ. Trong trường hợp này, nhu cầu của nhân viên không được đáp ứng một cách tối đa, khiến hiệu suất làm việc thấp.
- Giám hộ – Mô hình này lấy nguồn lực kinh tế với các định hướng quản lý tài chính làm trung tâm. Theo đó, mỗi nhiệm vụ mà nhân viên thực hiện đều hướng tới sự an toàn và lợi nhuận của tổ chức; đồng thời họ trở nên phụ thuộc vào tổ chức ấy. Mô hình này chỉ đáp ứng được nhu cầu an toàn của nhân viên, khiến họ làm việc một cách bị động.
- Hỗ trợ – Mô hình này phát triển dựa trên nguyên tắc: Quản lý phải đi cùng với Hỗ trợ. Các nhân viên theo đó có xu hướng chủ động tham gia và thực hiện nhiệm vụ của mình. Mô hình này đã đáp ứng tốt nhu cầu “Được công nhận” của nhân viên, do đó họ sẽ làm việc một cách hiệu quả và tích cực hơn.
- Đồng tâm hiệp lực – Phương châm của mô hình này là Quản lý dựa trên cơ sở hợp tác. Các nhân viên theo đó có xu hướng tự nâng cao trách nhiệm và kỉ luật của mình. Mô hình này đã đáp ứng được nhu cầu Tự khẳng định bản thân của nhân viên do đó họ sẽ tự nguyện lao động bằng niềm hăng say.
Mặc dù bốn mô hình trên tách biệt nhau nhưng trong thực tế hầu như không có tổ chức nào chỉ chỉ sử dụng duy nhất một mô hình lãnh đạo. Thay vào đó, tổ chức sẽ chọn lấy một mô hình làm chủ đạo và chỉ có một hoặc một vài bộ phận nhỏ chịu sự ảnh hưởng của các mô hình khác.
Mô hình đầu tiên, độc đoán chuyên quyền, có nguồn gốc từ cuộc cách mạng công nghiệp. Các nhà quản lý áp dụng mô hình này cho tổ chức hầu như đều sử dụng thuyết X của McGregor. Ba kiểu mô hình còn lại bắt đầu xây dựng dựa trên thuyết Y của McGregor. Từng mô hình này phát triển theo thời gian và không có mô hình nào phát triển nổi trội nhất. Bên cạnh đó, mô hình đồng tâm hợp lực không nên được coi là mô hình cuối cùng hoặc là loại tốt nhất, mà nên coi đó là nền tảng hình thành nên một mô hình mới hoặc tiêu biểu.
HỆ THỐNG XÃ HỘI, VĂN HÓA VÀ CÁ NHÂN HÓA
Hệ thống xã hội là một tập hợp các mối quan hệ tương tác phức tạp giữa người với người theo nhiều cách khác nhau. Trong một tổ chức, cấu trúc xã hội bao gồm tất cả những thành viên trong tổ chức đó và mối quan hệ của các thành viên với nhau cũng như với thế giới bên ngoài. Hành vi của một thành viên có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hành vi của thành viên khác. Bên cạnh đó, cấu trúc xã hội không có các dải phân cách … vì vậy luôn có các hoạt động trao đổi hàng hóa, tư tưởng, giao thoa văn hóa, vv… với môi trường xung quanh.
Văn hóa là những hành vi có tính tập quán của xã hội bao gồm thói quen, kiến thức, phong tục, niềm tin. Văn hóa ảnh hưởng đến hành vi của con người, ngay cả khi con người hầu như không nhận thức được điều này. Con người dựa vào văn hóa bởi nó đem lại cho con người cảm giác an toàn, sự ổn định, sự hiểu biết, khả năng giải quyết trong những tình huống nhất định. Đó là lý do vì sao con người sợ sự thay đổi. Họ sợ hệ thống xã hội sẽ trở nên bất ổn, sự an toàn của họ sẽ không còn, họ sẽ không hiểu những quy trình mới và sẽ không biết cách làm thế nào để phản ứng với những tình huống mới.
Cá nhân hóa là khi một người thành công trong việc tạo ra tầm ảnh hưởng đến hệ thống xã hội bằng việc vượt qua những giá trị văn hóa cũ.
Hình dưới đây cho thấy sự cá nhân hóa ảnh hưởng tới các tổ chức khác nhau như thế nào (Schein, 1968)
Góc A – Xã hội hóa và cá nhân hóa quá ít dẫn đến tình trạng bị cô lập.
Góc B – Sự xã hội hóa quá ít và sự cá nhân hóa quá cao dẫn đến sự nổi loạn.
Góc C – Xã hội hóa quá cao và sự cá nhân hóa quá ít tạo ra sự tuân thủ.
Góc D – Trong khi sự kết hợp mà tổ chức mong muốn là tạo ra sự xã hội hóa cao và cá nhân hóa cũng cao nhằm hướng tới một môi trường sáng tạo. Đây là yếu tố giúp tồn tại trong môi trường có tính cạnh tranh … Tổ chức có được những con người cùng phát triển và thúc đẩy những người khác trong tổ chức ấy cùng sáng tạo.
Có thể thấy, chủ nghĩa cá nhân cổ vũ quyền, lợi ích và sự nghiệp cá nhân, lòng tự trọng, nghĩa là tìm kiếm người Số một! Xã hội hóa hay chủ nghĩa tập thể lại thiên về đội nhóm, sự hài hòa, và luôn đặt câu hỏi: “Điều gì là tốt nhất cho tổ chức?”. Các tổ chức cần những con người dám thử thách, dám đặt câu hỏi và dám thử nghiệm trong khi vẫn duy trì được văn hóa chung giúp họ gắn kết với hệ thống xã hội.
PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC
Phát triển tổ chức (Organization Development) là sự ứng dụng có hệ thống các kiến thức khoa học hành vi ở nhiều cấp độ khác nhau như nhóm, liên nhóm, tổ chức, vv, để mang lại những thay đổi có kế hoạch (Newstrom, Davis, 1993). Mục tiêu của nghiên cứu này là nâng cao chất lượng của môi trường làm việc, năng suất, khả năng thích ứng, và hiệu quả công việc. Điều này được thực hiện bằng cách thay đổi thái độ, hành vi, giá trị, chiến lược, quy trình, và các cấu trúc để tổ chức có thể thích ứng được với các hoạt động cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và tốc độ thay đổi nhanh chóng của môi trường.
Phát triển tổ chức có bảy đặc điểm sau (Newstrom, Davis, 1993):
- Giá trị nhân văn: có niềm tin tích cực vào tiềm năng của nhân viên (Theo thuyết Y của McGregor).
- Định hướng hệ thống: Tất cả các phần bên trong tổ chức bao gồm cấu trúc, công nghệ và con người phải cùng hoạt động ăn khớp với nhau.
- Tích lũy kinh nghiệm thông qua học tập: Những bài học trong khi đào tạo nhân viên nên là những câu chuyện gần gũi với trải nghiệm của con người – những vấn đề họ vấp phải khi làm việc. Khóa đào tạo không nên chỉ tập trung hoàn toàn vào lý thuyết và bài giảng.
- Giải quyết vấn đề: Các vấn đề cần được xác định, các dữ liệu cần được thu thập, các hành động tập thể cần được tiến hành, sự tiến bộ cần được khen ngợi, và việc điều chỉnh quá trình giải quyết vấn đề cần được thực hiện khi cần thiết. Quá trình này được biết đến là Sự Nghiên Cứu Các Hành Động.
- Mở rộng các khả năng: Các hành động cần được lựa chọn và điều chỉnh sao cho phù hợp với nhu cầu.
- Thay đổi tác nhân: Sự thay đổi có tính khuyến khích, tạo điều kiện cho sự phát triển.
- Các mức độ can thiệp: Trong tổ chức, các vấn đề có thể xảy ra ở nhiều cấp độ, vì vậy cần có nhiều cấp độ can thiệp khác nhau.
CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC
Chất lượng công việc là sự thuận lợi hay không thuận lợi của môi trường công việc (Newstrom, Davis, 1993). Nghiên cứu này nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp và điều kiện làm việc tuyệt vời cho cả nhân viên và tổ chức. Một trong những cách để đạt được điều này là “Thiết kế công việc” (Mô tả, yêu cầu,phương pháp thực hiện…công việc). Dưới đây là một số gợi ý để thiết kế công việc hiệu quả:
- Chỉ tuyển những người thích làm việc trong môi trường ổn định và nghiêm ngặt để thực hiện công việc.
- Tăng lương cho nhân viên.
- Tự động hóa các công việc mang tính định kỳ.
- Và điều mà Phát triển tổ chức muốn thực hiện: Tái cơ cấu công việc.
Hai nhiệm vụ mà Tái cơ cấu công việc cần thực hiện đó là: mở rộng số lượng và tăng chất lượng công việc. Mở rộng công việc nghĩa là bổ sung thêm nhiệm vụ đa dạng khác, vì vậy sẽ giúp loại bỏ đi sự đơn điệu, tẻ nhạt. Điều này giúp công việc được mở rộng theo “chiều ngang”. Theo đó, một nhân viên sẽ thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Điều này cũng có thể được thực hiện bằng cách luân chuyển công việc.
Mặt khác, đào sâu công việc làm tăng thêm động lực làm việc. Đào sâu công việc mở rộng công việc về chiều sâu – tăng sự kiểm soát, trách nhiệm và thận trọng trong cách thực hiện công việc. Điều này đặt ra yêu cầu cao hơn, cần thiết cho nhân viên, trong khi đó ngược lại với mở rộng công việc chỉ đơn giản là đa dạng công việc. Biểu đồ dưới đây minh họa những sự khác biệt (Cunningham & Eberle, 1990):
Những lợi ích có được từ đào sâu nội dung công việc bao gồm:
- Sự tiến bộ của cá nhân
- Các cá nhân hài lòng hơn với nghề nghiệp
- Sự tự khẳng định bản thân của các cá nhân
- Hoạt động hiệu quả hơn của nhân viên trong tổ chức
- Tổ chức sẽ tạo ra nguồn động lực tiềm ẩn bên trong mỗi nhân viên
- Giảm tỷ lệ nghỉ làm, nghỉ việc và sự bất bình trong tổ chức
- Tận dụng toàn bộ nguồn nhân lực cho xã hội
- Xã hội có được nhiều tổ chức chất lượng
Có nhiều phương pháp đa dạng nhằm tăng tính hiệu quả để đào sâu nội dung công việc (Hackman and Oldham, 1975):
- Đa dạng kĩ năng: Thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau mà đòi hỏi phải có kỹ năng khác nhau. Điều này khác với việc mở rộng công việc khi yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ hơn nhưng chỉ đòi hỏi cùng một bộ kỹ năng.
- Xác định nhiệm vụ: Hoàn tất một nhiệm vụ tự tạo hoặc được giao. Điều này sẽ tạo cảm giác hoàn thành công việc và có trách nhiệm đối với sản phẩm.
- Nhiệm vụ quan trọng: Đó là một sự tác động lớn mà công việc tạo ra cho con người mà các nhân viên có thể cảm nhận được.
- Tự chủ: Điều này cho phép nhân viên có quyền tự chủ và đưa ra các quyết định liên quan đến vấn đề kiểm soát công việc.
- Phản hồi: Là những thông tin cho người lao động biết được họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào. Đó có thể là những phản hồi trực tiếp từ công việc (phản hồi về nhiệm vụ) hoặc qua lời nói của ai đó.
HỌC HỎI TỪ HÀNH ĐỘNG (ACTION LEARNING)
Một nhà khoa học người Anh đã bất ngờ khi được mời đến Bỉ để kiểm chứng lý thuyết của mình – điều này đã tạo ra sự thay đổi lớn trong diện mạo của nền kinh tế Bỉ. Nhà khoa học Anh, Reg Revans, tác giả của thuyết Học tập hiệu quả đã nói: “Nếu những ý tưởng của bạn không bị những chuyên gia khác chế giễu thì nó chẳng có giá trị gì cả”.
Học tập hiệu quả được xác lập dựa trên công thức: [L = P + Q], trong đó:
- Học (L: Learning) được tạo nên bởi:
- kiến thức trong giáo trình (P: Programmed knowledge) và
- khả năng đặt câu hỏi sâu sắc (Q: Question).
Học tập hiệu quả đã được sử dụng rộng rãi ở châu Âu để kết hợp đào tạo quản lý chính thức với học hỏi từ kinh nghiệm. Có một chương trình điển hình được thực hiện trong thời gian từ 6 – 9 tháng. Các nhóm học viên với những kiến thức nền khác nhau thực hiện các dự án về những vấn đề phức tạp của tổ chức mà đòi hỏi phải sử dụng các kỹ năng học được trong khóa đào tạo chính thức. Các nhóm học sẽ định kỳ gặp một giảng viên có chuyên môn cao để thảo luận, phân tích và học hỏi từ kinh nghiệm của các giảng viên.
Phương pháp Học tập của Revans dựa trên một lý thuyết mang tên Hệ thống thử (System Beta), trong đó quá trình học tập gần giống với phương pháp khoa học. Đây là một mô hình mang tính chu kỳ – bạn sẽ tiến hành thông qua các bước và khi bạn đạt đến bước cuối cùng bạn kết nối phân tích với các giả thuyết ban đầu và nếu cần thiết thì bạn hãy tái khởi động quá trình một lần nữa. Sau đây sẽ là sáu bước của phương pháp Học tập hiệu quả:
- Xây dựng giả thuyết (một ý tưởng hoặc khái niệm)
- Thiết kế thử nghiệm (cách thức kiểm tra tính chân thật hoặc tính hợp lệ của ý tưởng hoặc khái niệm)
- Áp dụng vào thực tế (có hiệu lực, kiểm tra tính hợp lệ hoặc đúng đắn)
- Quan sát kết quả (thu thập và xử lý dữ liệu của kết quả kiểm tra)
- Phân tích những kết quả (làm cho dữ liệu có ý nghĩa)
- So sánh phân tích (liên kết phân tích với giả thuyết ban đầu)
Lưu ý rằng bạn không nhất thiết phải luôn luôn bắt đầu quy trình này ở bước 1, nhưng bắt buộc phải hoàn thành quy trình.
Revans giả định: Ở cấp độ cá nhân, việc học tập của tất cả mọi người đều trải qua quy trình này. Lưu ý rằng giả định này bao hàm cả những điều Jim Stewart (1991) gọi là Mức độ tồn tại:
- Chúng ta nghĩ – miền nhận thức
- Chúng ta cảm thấy – miền tình cảm
- Chúng ta làm – miền hành động
Tất cả ba cấp độ trên đều tương tác lẫn nhau, ví dụ điều chúng ta làm bị ảnh hưởng bởi cách chúng ta nghĩ và cảm nhận.
Nguồn: Saga.vn
THÔNG TIN KHAI GIẢNG THÁNG 06/2020
THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ MBA PGSM (ESGCI) – ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ PARIS (PGSM)
TẠI HỒ CHÍ MINH – KHAI GIẢNG KHÓA 16 – LIÊN KẾT CÙNG ĐH QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Hotline: 0909.634.929
Email: Contact@pgsm.edu.vn
TẠI HÀ NỘI – KHAI GIẢNG KHÓA 06 – LIÊN KẾT CÙNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Hotline: 0904.501.369
Email: info@pgsm.edu.vn
https://www.facebook.com/EMBA.PGSM
